Écrit par
Louna Teisseire
Oct 2020
Louna Teisseire
4 jours de réflexivité avec emlyon business school

Comment se réorganise-t-on en situation d'urgence ? C'est la question posée par in:Expeditions et emlyon business school. Retour sur la première semaine du programme nouer les espaces au coeur des Hospices Civils de Lyon.

Immersion dans le service rhumatologie des Hospices Civils de Lyon
Il est 18h30. Dr. Charline Estublier, praticienne hospitalière, prend la parole en direct.

25 managers, chefs d'entreprises et responsables RH ont été plongé en temps réel dans le quotidien d'autres professionnels pour questionner les espaces de travail et les nouvelles pratiques managériales.

Si toutes les organisations ont dû revoir leurs modèles de fonctionnement pour faire face à la crise géo-sanitaire, l’hôpital a été vraisemblablement le lieu de toutes les transformations. En première ligne face à l’incertitude, les Hospices Civils de Lyon ont accepté d’accueillir nos équipes pour rendre compte des défis organisationnels auxquels les praticiens doivent faire face. Un exercice réflexif qui oblige des prises de décision rapides dans un contexte de perpétuels changements.

19h30, le Pr Cyril Confavreux fait un point en direct sur la gestion des ressources humaines.

"Pour faire face à l’épidémie, la Direction des Hospices Civils vient de mettre en place une cellule de crise et des entités relais ont été créées dans chaque centres hospitaliers. En temps Covid-19, l’organisation hebdomadaire vient d'être revue avec des plans journaliers : la relative accalmie fin mars a été rattrapée par l'arrivée des premiers patients. Avec l’annulation des rendez-vous et la mise en place de la télé-médecine, le service rhumatologie a pu préparer toute son unité pour trouver des solutions de sorties aux personnes hospitalisées. La gestion de crise a permis une accélération des possibles dans l’hôpital : toutes les procédures administratives qui pouvaient jusqu'ici prendre du temps ont été assouplies, ce qui a permis une plus grande plasticité des organisations disjointes et des échanges constructifs entre des professionnels de soin, qui interagissaient relativement peu jusqu'à présent. Il faut noter une plus grande mutualisation des compétences entre les services et nous notons aujourd'hui que l’interprofessionnalité a été une clef de réussite pour faire face aux problématiques journalières. Nous nous sommes rendus à l'évidence : la puissance de cette crise a évincé toutes les réglementations d'usages non nécessaires à la prise de décision. Pour la première fois les équipes ont pu prendre la main sur des outils techniques depuis chez elles, chose jusqu'ici impensables. Ce qu'il y a d'intéressant aussi, c'est la confiance des Comités de pilotages (COPIL) qui sont désormais plus ouverts et nos échanges plus transversaux."

"L’hôpital en crise a été vraisemblablement le lieu de toutes les transformations."

Dr Charline Estublier, Praticien hospitalier

S’organiser autrement pour anticiper les scénarios critiques

La gestion du stress et de l’anxiété a été fondamentale pour les équipes médicales. En premier lieu, l’objectif du chef de service a été de favoriser la prise en charge individuelle. Ensuite, il a fallu mobiliser les équipes en prenant le temps de leur expliquer la gravité de la situation qu’ils étaient sur le point de vivre. La règle : dire les choses en toute transparence, sans affoler les équipes et sans leur mentir. Il a fallu revoir les procédés d’hygiène et les emplois du temps de chacun. Imaginez qu'il n'y a eu aucune distinction entre un mardi et un dimanche ! Lorsqu’il y a eu le basculement dans la gestion de crise, il a fallu prendre en compte le fait que l’information donnée à un instant T, pouvait l’instant d’après être réévaluée. Un cadre ouvert et réflexif a été essentiel pour faire face à cette notion d'incertitude permanente. Cela signifie qu'une information donnée à 8h45 pouvait ne s'avérer plus valable à 12h00 : le diagnostic était à revoir et la batterie d'examen à refaire : d’où le besoin de flexibilité des équipes comme d'une gestion continue de l'anxiété.

“Il a fallu comprendre que l’information d’un instant T, n’était qu’une donnée temporaire et qu’elle pouvait être réévaluée à tout moment.”

Pr Cyrille Confavreux, chef du Service de Rhumatologie Sud

Pour la première fois depuis plusieurs années, nous nous sommes rendus compte de la nécessité de nous coordonner pour agglomérer nos forces. Nous ne pouvions plus mettre de côté la dimension personnelle d'un collaborateur car il n'y avait plus de démarcations entre le privé et le professionnel. La force donnée au sens et à la mission du groupe est ce que nous retiendrons de cette période d’incertitude. Anticiper une crise n’est pas identique au fait de la vivre. Pourtant, l’organisation, la communication et l’explication des contextes permet une plus grande intelligence humaine. Reste à savoir, comme de nombreuses organisations, ce que nous garderons de cette première vague car les autres arrivent. Tout n'est pas encore fini. Nous nous basons désormais sur des scénarios. Ils sont essentiels pour co-construire et anticiper plus sereinement la suite.

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